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    华为的出现频率越来越高了，不了解一下说不过去了。。摘抄几篇文章。。

    华为：一个国际化品牌的成长经历

    华为模式：自主品牌、高科技出口

　　今天来看，华为的海外战略是成功的。这不仅仅是因为华为海外市场的销售收入已经突破20亿美元，占了总销售收入的四成，而更值得欣慰的是，华为的所有出口产品均为高科技产品，均为华为的自主品牌。也就是说，华为的海外战略从一开始就选择了一条最艰难的道路———自主品牌出口。

　　华为模式的成功某种程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。2005年4月28日，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国厂商，与国际跨国公司入围“八家企业短名单”。英国电信对于供应商的选择在业内以苛刻著称，尤其对于此次被称为业界最具前瞻性的下一代网络解决方案。因为，英国电信未来5年将为此投资100亿英镑，所以“八家企业短名单”的产生就耗时两年。

　　一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，令人欣慰，也让人思考。

　　华为模式的基础：技术上的杀手锏

　　品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战风险。以华为的特定用途集成芯片(A-SIC)研发为例，早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。于是当时很多声音认为自己开发风险太大，不如今后直接购买该西方公司的技术。但华为认为，要提高WCDMA产品的国际竞争力，就不能在核心技术上受制于人，因此必须启动自己的ASIC项目。事实证明，华为走对了，在华为ASIC技术突破后，这家西方公司却一再宣布延迟推出芯片，最后彻底放弃了该芯片的开发。

　　华为要在核心技术上取得突破的思路可以说是与生俱来。1988年，华为成立伊始。当时的中国电信设备市场几乎完全被跨国公司瓜分，初生的华为只能在跨国公司的夹缝中艰难求生。一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

　　华为模式的撬点：农村包围城市

　　中国革命成功的一条关键经验是农村包围城市。同样，华为的海外战略也借鉴了这条经验。

　　世界如此之大，东方不亮西方亮。你欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，我可以先去啃亚非拉市场的骨头。不能正面碰撞我先迂回侧翼。1995年，华为启动了拓展国际市场的艰苦漫长旅程，起点就是非洲和亚洲的一些第三世界国家。

　　这一步华为也动了心思，认真研究了“国际形势”：太穷的没有支付能力，赚不到钱。太有钱的看上的是欧美大公司，不会选择你的产品。只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是最合适的目标。

　　这一战略思路很清晰，但真走起来也非易事。华为的可贵之处在于坚持，在于能够承受“屡战屡败、屡败屡战”的折磨。从1995起，经历了6年的漫长拼搏，一直到2001年华为在国际市场才真正有了成效。这一年，华为的产品已经进入非洲、亚洲等十几个国家，年销售额超过3亿美元。华为的品牌也开始在这些第三世界国家逐步叫响。

　　当时身处非洲的陈远汉告诉记者，2000年10月，在非洲的博茨瓦纳，华为的项目竣工后，验收者不止一次地问，“这真的是中国人自己生产的产品吗？”他们怀疑这是其他发达国家的技术，而在中国加工生产的。直到听了我们的详细说明，他们才连连竖起了大拇指！

　　谈到在非洲市场的拓展经历，当时负责开拓非洲市场的邓涛感受颇多：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口、地盘差不多是中国两倍的一个陌生市场，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国，一切都要从零开始。非洲地区和印度、巴西、俄罗斯这些大国不同，国家分散，你不出差就死定了。1998年我基本上都是一个人频繁跨国出差，那年在肯尼亚，居然两个月没讲过汉语。几年下来，飞机坐了不知道多少趟，从波音到蜻蜓飞机，光护照就用掉了3本。”

　　华为：如何撬开核心市场的坚冰

　　没有人永远甘心看别人吃肉自己啃骨头，雄心勃勃的华为更是如此。其实，从1998年开始，华为就把触角探向世界的核心市场欧美。

　　进入欧美也是先从边缘做起。1998年就奔赴莫斯科开拓市场的李杰告诉记者：“刚到莫斯科，我们就马不停蹄把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，竞争对手滑雪、和家人团聚的时间我们都用来攻取阵地。但是，1998年我们一无所获。1999年还是一无所获。但我们坚持了下来，并告诉大家，华为还在。”锲而不舍的坚持让华为最终有了收获。虽然第一单合同只有38美金，但到2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年底，华为又取得了3797公里的超长距离国家光传输干线的订单。到2003年，华为在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。

　　东欧、南欧相继打开市场后，华为开始挺进西欧、北美，并把欧洲地区部的中心设在巴黎。

　　从非洲转战欧洲的邓涛已经升任公司副总裁，他告诉记者，刚开始的确艰难。当初，华为欧洲地区部只有两个人，连运营商的门都进不去。因为欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品闻所未闻。比如前些年华为参加戛纳电信展，法国电视台的报道题目竟然是：“中国居然也有3G技术？”充满了怀疑和不屑。

　　后来，华为动了脑筋，推华为品牌，先让客户了解中国。于是他们印制了反映中国建设成就和美丽风光的精美画册送给客户，又通过各种渠道，把客户请到国内，安排的参观线路是北京—上海—深圳，向客户展示中国改革开放后的巨大变化，展示华为的规模和实力。这样逐步改变了客户对中国和华为的认识。

　　当时法国第一个吃螃蟹的电信公司采用华为设备后，法国一些媒体觉得不可思议，要求到华为采访。结果一位法国记者到华为采访后，连北京都没去就马上回国，赶写了一篇“惊世骇俗”的文章，告诫欧洲的电信制造企业：你们将会受到这家中国企业的严峻挑战。

　　后来邓涛总结出来一条重要经验：与外国跨国公司比，中国企业绝不仅仅有劣势，同样有非常明显的优势。比如，欧洲企业普遍反应较慢，用户提出一个修改建议，他们往往要一年甚至一年半才能改进。而华为，只要用户有需求，总是加班加点，快速反应。一个要一年才改进，一个只要一个月就能改进，优势自然体现出来了。而且中国人特别勤奋，这在国外已经出了名，效率当然也会高了。

　　自信，对一个人成功很重要，对一个公司也同样重要。如今，华为海外销售就已达到22亿美元，产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国、加拿大等欧美14个发达国家。而且，华为还在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球。

　　链接

　　华为的海外战略历程

　　1995年，华为开始走向海外市场。直到1999年，才形成规模，并建立大的营销和服务网络，该年度华为公司海外销售达5000万美元、2000年实现1.28亿美元、2001年3.3亿美元，2002年5.5亿美元，2003年10.5亿美元、2004年的22.8亿美元。

　　华为部分产品的全球市场业绩

　　交换机连续三年全球第一。

　　智能网用户数全球第一。

　　NGN(下一代网络)出货量全球第一。

　　光网络产品全球第四。

　　宽带产品全球第二。

　　综合接入产品全球第三。

    华为现象说明了什么？
    从1988年起步时可怜的2万元，到2006年上半年实现销售330亿元，其中，海外销售占61%，预计全年销售总额在80亿美元以上。

    这就是深圳华为公司。

    从一个不知名的小公司，经过短短20年不到的时间，成为国际知名公司，成为给国家跨国公司带来巨大压力的的中国公司，深圳华为的秘诀只有一条，那就是科技创新，科技创新给了华为腾飞的机会，给了华为腾飞的空间，给了华为腾飞的前程。华为公司科技创新的主要手段，就在于发明创造，在于对专利技术的发明与使用，在于对专利技术的控制和拥有，在于40000名员工中有近50%的人在研究专利、从事科研开发。

    作为中国申请专利最多的单位，深圳华为每年申请专利都在3000件以上，其中85%以上是发明专利，在欧美等发达国家申请的专利也在400件以上。到2006年6月底，该企业拥有的专利已经超过12000件。特别在华3G专利竞争中，面对全球市场上较为强势的标准WCDMA上，深圳华为也拥有基本专利69项，占全球WCDMA的基本专利的5%，名列WCDMA全球基本专利五强，基本达到与跨国巨头们相互制衡的水平，在全球市场拓展中不会因为专利受到制约。

    这就给我们带来了一个不小的震动与思考，谈到发明创造和专利技术，首先想到的应该是一流的大学和科研机构。为什么在中国，发明和拥有专利最多的不是清华大学、北京大学、中国科技大学、浙江大学、南京大学等中国一流高校，不是在北京、上海的一流科研机构，而是深圳华为这个只有短短十八年历史的“小”公司？要知道，北京大学在英国媒体刚刚公布的世界大学排行榜上，名列世界第十四、亚洲第一的优秀排名，其他大学在中国的大学排行榜上，也都是移居前十名。

    我们这就要问了，作为一所大学，除了培养学生之外，另一项主要的任务应该是科研，主要的精力也应该放在科研上，即使是培养学生，其重点也应该放在如何把学生培养成为人才上，把学生的兴趣放在科研开发、技术研究，包括专利发明等方面。那么，大学的老师、研究人员、学生，都在干什么呢？为什么拥有如此人才的大学，却在专利发明、申请、拥有等方面方面，比不上一个只有十八年历史的公司呢？我们的教授、研究人员、学生都在干什么呢？我们对大学实力的评估、评比依据的又是什么指标呢？大学的竞争实力到底在哪些方面呢？大学老师、研究人员，不能把眼光、精力都放在走穴讲课、开办各种高价培训班等方面，而应该多放在研究、钻研、创造等方面。

    现在，到处都在谈论创新，谈论创造，那么，到底什么是创新，什么是创造，什么是自主知识产权，可能深圳华为公司给了我们最好的答案。

    创新，不是一个空洞的词，更不是一句空洞的口号。创新需要实实在在地去做，实实在在地去研究，大学也好，研究机构也好，其他企业也罢，要创新，就必须静下心来，克服浮躁心理，克服急功近利心理，克服只求名不唯实的思想。排名要，排行榜要，荣誉要，但更要具体、实在、有效、能够带来竞争能力、经济效益、社会效益的科研技术、发明创造，能够真正提升我国整体科技水平的实用新型技术和发明。 

    中国经济发展到一定水平，已经不再仅仅需要经济总量的扩充，而更需要经济内涵的提升。中国也不再需要口号上的创新创造，而需要的是实实在在的发明创造。中国要出诺贝尔奖获得者，心理浮躁是永远不会实现这个目标的。也许，华为会成为中国国第一个获得诺贝尔奖的诞生地。

    一流大学、一流研究机构专不过华为，确实令我们深思啊。

华为公司员工待遇揭秘

[简介]

　　华为总部在深圳，人员共约3万，2003年销售额327亿，2004年销售额462亿，利润在10%左右。

　　[笔试面试]

　　笔试基本上都是一些技术上的基本功，可能最后一题会考你的逻辑推理能力，诸如FuErMoSi侦探判断几个人中谁说谎的问题，如果学过离散数学会对你有点帮助。笔试通过的话就是项目经理面视，问一些工作经历和打算（可能还会有部门经理talk with u）。最后是人事部的头问一个技术无关的问题，如：生平何事自认为最成功最有自豪感。

　　[待遇]

　　现在进华为待遇并不高，大概与市场价持平或略低，应届本科生3500左右，应届硕士4000左右，社招的本科3800到4500，社招的硕士4000到5000。转正后会有一次调薪机会，50人里可能有1人，涨幅不超过500RMB，如果你不是巨牛，就甭指望了。每半年或一年部门会有调薪的指标，20人里可能会有1个，涨幅大概几百，不超过1000，如果你不是很牛，不要幻想一两年内工资会有变动，三五年工资没动过的员工遍地都是。当然，1999年以前来的老员工早已不在乎工资了，他们的股票才是大头，一年下来分红10万到几十万的都有，工资只不过是平时的零花钱。2001年后进来的就都没有股票了，而且待遇也低，感觉华为在向国企模式发展。员工工资下调的原因据说是华为已经放下了大公司的架子，不想再打肿脸充胖子，不再重视员工的待遇优越感，而是按照市场来进行定价和人员流动，体现的是公司压缩成本提高效益的思想，倒霉的当然也就只能自认倒霉了，这也进一步促进了大量的人员变动。2003年到现在华为新招了4000人左右。现在仍然存在人员缺口。2000年到2002年进华为的基层员工目前工资在5500到8000不等，2003年到现在进华为的基层员工。

　　目前工资在3500到5500不等。无住房公基金，每月800到1000（在深圳总部为1000）的补贴发到工卡里，可以在公司的食堂和超市消费，若要换成现金，要交20%的税。年终奖有3万、2万、1万不等，具体视所在产品的利润大小而定。工作满整年的才能拿到全部，年终奖要到来年的3季度末才发放。来年辞职的不会影响上一年年终奖的总金额。这一点基本可以放心，华为是大公司，很多事情都是制度化的，不象一些小公司。从华为出去后工资涨50%到100%是问题不大的，我的一些华为朋友中就有三个先后跳槽去了外企，有一个涨100%，另两个涨了50%，奇怪的是，他们外语都不怎样（也就4级水平，口语基本为zero），进外企后好象都是做的技术支持相关的工作。

　　[工作环境]

　　总的来说，工作环境比较舒服，每人至少2台电脑，通常都是3台，一台办公室用，另两台实验室用。弹性工作制，早晨上班时间最晚总部为10点，其它研究所为9点半，中午休息1个半小时，半小时吃饭，1小时午睡，传说中的华为床垫就是在这时候派上用场的。华为的信息安全抓得很严，不能上网，机器都是封了的，不可能把任何资料拷贝出去。晚上8点半后可以领一份价值7元的夜宵。早晨和下午的班车自己花钱，晚上9点的班车免费。

　　[加班]

　　确实比较多，尤其是项目进度很紧的时候（进度不紧的项目在华为几乎不存在），一般说来周末会要求统一加班一天，另外，华为规定每月必须最后一个周六照常上班，这样算来一月可能只有3或4天的休息时间。春节加班的概率很大，一般大年28放假初六七就开始加班。平时工作是否累是否晚上必须加班也是因人而异的，如果你的能力很强，2、3周可以把一个月的活干完，那么没有人会强制你晚上加班的（除非最关键的一个月里产品可能会统一要求）。当然，这样的人是少数，大概几十个里面有一个，大部分的人还是需要晚上或周末加班才能完成任务。总之，牛人长久呆在华为的少，不牛的自然会喊累喊忙的，华为就象一个养牛场，小牛小猫小狗之类的可以在这里长成大牛，大牛自然不甘于陪着2、3万小牛们长厮守这个牛圈。这或许就是华为大量人事流动的原因。很多自认为不一般牛的牛们呆了三两年走了，新的小牛们又进来，周而复始，始而复周，此即乃传说中的华为！

　　首先浇盆冷水：2000年之后进HW的人，彻底抛弃发财的想法。没有股票和期权，在HW呆和在国企呆一个样，就是干工资和年中一点奖金。真正发财的人是98年及以前进来的（工号在15000以内），每年股票分红在十万到上百万不等。对于他们来说，每个月1－2万的工资只是零花钱而已。社会上说“HW人有钱“，指的就是他们。对于3、4万号的人来说，每个月那么点钱还不够他们打麻将一晚上的输赢。本文主要就是针对这两年进HW的人和准备进HW的人而言的。

　　1、研发，用服和市场，哪个收入高？

　　肯定的讲，同时进公司的人，市场的收入肯定比研发高，用服介于上述二者之间。在研发呆，工作稳定，买房、买车什么的机会多，但是收入肯定比不上市场的。研发几乎没有出差补助，也没有报销权限，再加上在深圳呆，消费水平高，因此一个月的消费最低都在3、4K左右。研发和市场的奖金差不多。

　　在市场和用服呆，只要不在深圳总部，每个月工资基本不动，年终奖也可以基本不动，吃喝拉撒衣食住行什么的靠补助足够了。打车可以报销，手机话费每个月5－8百差不多够用。办事处市场人员也可以报销请“客户“吃饭发票。而且在国内办事处呆，一般的话消费都比深圳低的多，很容易就找到“大款“的感觉。因此办事处的人打死都不愿意回总部（除非是老婆在深圳生小孩等特殊情况）。总之：在深圳总部呆肯定没有在办事处呆收入高。

　　2、哪个办事处好？

　　北京上海广州杭州等好城市的办事处，补助肯定低（30元/天），乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，补助肯定高（70元/天），跨省出差补助更高（100元/天）；北京上海广州杭州等好城市的办事处，老员工养老的多，勾心斗角厉害，外部市场竞争恶劣，新员工除了拼命干活，升职加薪机会极少。而且很容易就成为权利斗争的牺牲品，项目失败的替罪羊。乌鲁木齐，兰州等比较偏远的地方，公司政策较为宽松，客户好打交道，新员工有一定的升值加薪的机会。所以公司派你去北京上海，你也别高兴太早，那是因为那边缺少苦力（原来的苦力都跑了），拿你去顶桩的。经常出差的同事最怕去北京广州上海，更何况是去常驻，呵呵。公司派你去乌鲁木齐什么的，你也别一脸苦相。那地方我去过，办事处气氛很好，可以大声说话开玩笑吃冰棒侃大山。天高皇帝远，只要和主管关系搞好了，没人管你。其他办事处介于上述两种极端之间，各位自己掂量。

　　3、国内国外哪个好？

　　一句话：要钱的别要命，要命的别要钱。像在北美，西欧呆，每天40美金的补助（扣20％的税，只有32美金），刚够吃饭用。在欧洲一碗面就是8－12欧元，还未见得吃的饱。弟兄们都是下班后去菜场买菜回家做。在伊拉克、阿富汗每天200美金（扣税后是160美金），足够用，而且可以剩下很多，只要你能保证身体健康，四肢俱全的回来。伊拉克办事处在伊拉克北部库尔德人区，办事处内有几把AK47，上千发子弹，出门带手枪。各位如果有兴趣，去呆些日子也不失为一种经历。在北美和伊拉克，签同样大小的单，后者的奖金额是前者的5倍。（公司在推行一个什么“艰苦系数“，美国是1，伊拉克是5，奖金额就是基本奖金×艰苦系数）其他地方在这二者之间。

　　综述

　　虽然市场用服收入高，但是从研发转到市场的人，没有一个不后悔的。在市场，面临着极大的牺牲。工作辛苦，压力大，生老病死一切由天。市场部的员工看似西装革履，满面春风，每天就是陪陪客户吃喝玩乐，实则面临极大压力，生活没有规律，生活档次很低。夫妻或者男女朋友关系比较容易紧张（你在外面天天晚上陪客户，几天不“汇报工作“很正常，但是“家里“那位时间一长肯定不相信你了）很多从研发转市场的兄弟，晚上干活干到12点后，回到宾馆再和LP吵架，几乎人人如此，一个不那！总之，你想过常人的生活，收入就肯定低点，在研发好好呆着吧。如果你想短期内捞一笔就走，或者面临很大的资金压力，伊拉克也门苏丹都等着大家。

　　慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。

　　1.先搞外包，弄了好多外包公司在华为的周围做开发测试，降低人力资源成本和培训成本，降低自己裁员的风险（要裁也是裁外包，和华为无关，鸵鸟政策），不会影响华为在业内的形象，不会有媒体报道华为大裁员

　　2.然后收网，任正飞（华为的老大）的弟弟搞个慧通，也是做外包，华为现在基本上终止自己招收员工，终止和慧通以外其他公司的外包合同，将所有的用人指标全部用在慧通上，而且通过华为员工频频挖其他外包公司的员工到慧通（注意不是华为），年底前终结和其他公司的外包合同，将这些公司的员工大批以可能失业为诱饵，降低薪水驱赶到慧通这张网里，这是华为的算盘之一(和《大宅门》里面在药市买药的情形差不多，先大提价，然后猛杀价，血本无归啊)

　　3.华为算盘之二是在大量将这些有工作经验被降价吸收的员工充入慧通，在一或两年慧通自己能挑起研发后将华为自己本身的员工降价赶往慧通或逼其辞职，完成最后的瘦身运动。

　　4.慧通和华为员工的区别除了公司的名字不同和待遇不同外，在培训和工作上没有任何的不同，为什么要成立一个慧通多次一举呢？很简单，看看《华为的冬天》就明白了，华为是身体，慧通是衣服，华为“进化”了，不需要通过吃东西（华为员工）来长脂肪度过冬天，只需要穿上保暖的衣服（慧通的员工）就可以了，天热的时候可以把衣服（慧通的员工）掉就可以了，不要去消耗自己的脂肪，所以华为可以毫无顾忌的乱换衣服乱穿衣，像个风骚的老妇一样，可能一天要换八套衣服。这就是华为的算盘，各位醒醒吧，员工不再是华为最宝贵的资产了，你们不过是为华为核心利益层挡风雨的衣服而已，衣服破了可以不要可以换掉，但是对各位的命运来说，难道各位仅仅就是一件他人的破衣服吗？

　　慧通的真相：

　　1.成立的起源：慧通公司的老板是任树录（任正飞的弟弟），初中文化。由于任正飞多次在正式场合声明不会在华为内部安排自己的亲戚，因此成立慧通公司成了任正飞家族侵吞华为财产的最好借口。各位看官看到这里有点迷惑了？整个华为不是任正飞的吗？这是他自己家里的事情。其实，华为之所以能够起来是依靠国家的大力支援，国家为华为注入了几千亿的资金来扶持华为的发展。因此为了肥水能留入自己家的腰包，慧通公司就顺理成章地成立了。

　　2.慧通的经营范围：除了华为内部的研发以外，慧通公司几乎把华为的整个相关产业给把持了，包括饭堂，公关，礼仪，人力软件外包等等。相当于任树录左手签字，右手就直接和任正飞拿钱，举个例子：北京华为研究所门口的牌子，如果按照市面的广告公司来做的话，超不过2万元，可是这个牌子包给慧通做了，呵呵，花了20万。

　　3.慧通的软件外包员工：现在任正飞已经把所有的软件外包公司赶跑了，只留下了慧通公司，这样做破坏了软件外包的竞争机制，而且使慧通员工陷入了迷茫的状态。目前在北京的慧通公司员工都没有正式签定劳动合同，而且他们也见不到任何慧通公司的管理人员，只是华为干部处的人在和他们联系。他们彻底地成为了华为做下脚料的民工。